微信支付的壓力讓支付寶已沒什么犯錯(cuò)誤的余地
漩渦后的支付寶，集體反思了產(chǎn)品、管理機(jī)制和價(jià)值觀，并確立了放棄社交、回歸金融與商業(yè)的新方向
“高管們需要一個(gè)時(shí)間安安靜靜地把心定下來(lái)，忘記競(jìng)爭(zhēng)、忘記‘高頻’這些東西，回歸基本點(diǎn)。”支付寶創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員、支付寶班委副班長(zhǎng)倪行軍對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)。
支付寶是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的第三方支付平臺(tái)，提供互聯(lián)網(wǎng)支付與理財(cái)業(yè)務(wù)。支付寶隸屬于螞蟻金服集團(tuán)，占后者整體估值的67％。螞蟻金服于2016年完成了45億美元的B輪融資，估值達(dá)600億美元，目前是中國(guó)估值最高的未上市公司。
2016年是支付寶受到猛烈沖擊的一年。據(jù)Analysys易觀數(shù)據(jù)顯示，2015年中國(guó)第三方移動(dòng)支付市場(chǎng)份額中，支付寶占68.4％居龍頭地位，第二名微信支付只有20.6％。但在2016年Q2，支付寶的市場(chǎng)份額下滑至55.4％，第二名微信支付增長(zhǎng)至32.1％。另?yè)?jù)中金公司基于支付清算協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)測(cè)算，在移動(dòng)端，支付寶2014年－2016年均復(fù)合增長(zhǎng)率為118.6％，而微信支付增速高達(dá)326.9％。市場(chǎng)上也逐漸產(chǎn)生未來(lái)支付寶、微信支付鹿死誰(shuí)手的爭(zhēng)論。
微信支付的趕超，主要通過紅包大戰(zhàn)與線下掃碼來(lái)實(shí)現(xiàn)，而這些的基石是微信強(qiáng)大的社交與關(guān)系鏈優(yōu)勢(shì)。支付寶曾試圖通過增強(qiáng)社交屬性扳回一局，但隨著“圈子”事件的發(fā)生，螞蟻金服董事長(zhǎng)彭蕾發(fā)布內(nèi)部信反思并道歉。未來(lái)，支付寶將趨于謹(jǐn)慎。
除了“圈子”事件外，支付寶還經(jīng)歷了“敬業(yè)?！笔录?、熟人修改密碼問題等?！?016年是支付寶波折的本命年”成了支付寶內(nèi)部開玩笑的常用語(yǔ)。
危機(jī)在2016年的集中爆發(fā)體現(xiàn)了支付寶的焦慮，也體現(xiàn)了其快速發(fā)展過程中管理機(jī)制、價(jià)值觀等方面出現(xiàn)的一些漏洞。這樣的背景之下，支付寶“班委”成立。
2016年12月，螞蟻金服調(diào)整組織架構(gòu)，“班委制”確立。CEO井賢棟擔(dān)任班長(zhǎng)，曾松柏與倪行軍任副班長(zhǎng)，班委成員還包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩等。雖然螞蟻金服高管強(qiáng)調(diào)，這一調(diào)整是由公司發(fā)展階段決定的，但依然被外界認(rèn)為是針對(duì)近期負(fù)面事件的反思。
2017年春節(jié)假期過后，螞蟻金服召開了集團(tuán)層面的戰(zhàn)略會(huì)，召集了全球所有業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人，以及核心管理層?！耙郧?，這種會(huì)議大家都在討論具體業(yè)務(wù)怎么開展，但這次我們花了整整一天時(shí)間討論那些‘最基本’的問題：用戶是誰(shuí)、要解決什么需求?！蹦咝熊娬f(shuō)。
“我感覺特別好，這次會(huì)議找回了當(dāng)初公司只有幾百人時(shí)的感覺?！币晃慌c會(huì)高管說(shuō)。
支付寶“班委”重新確立了支付寶的價(jià)值觀，并在某種程度上改變了支付寶的決策流程，它誕生于焦慮與管理層渴望改變的迫切中，但正如天貓的“班委”一樣，這是一個(gè)過渡時(shí)期的產(chǎn)品，它的下一步，有可能是整個(gè)支付寶甚至螞蟻金服的組織架構(gòu)變革。
班委制
支付寶班委制自2016年12月正式成立以來(lái)，已經(jīng)施行三個(gè)多月。
班委制不是支付寶首創(chuàng)，天貓?jiān)?015年12月也曾推行過班委制。一位螞蟻金服的人士表示，對(duì)于螞蟻來(lái)說(shuō)，不僅公司體量大，而且對(duì)金融領(lǐng)域涉及很深，全憑一個(gè)業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人來(lái)作決策，這個(gè)人的知識(shí)面和壓力就會(huì)越來(lái)越大，所以支付寶希望用集體決策的方式，發(fā)揮每個(gè)人不一樣的出身背景、專業(yè)背景、做事風(fēng)格和思維方式，形成互相補(bǔ)位，讓最終的決策考慮周全。
班委制某種程度上改變了支付寶的決策流程。以前是由某位高管拍板，再自上而下推動(dòng)，這樣的優(yōu)勢(shì)是中低層執(zhí)行自由度高，但有理解不同、執(zhí)行走樣的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)在，一項(xiàng)決策是先在班委層面充分討論，形成共識(shí)后再執(zhí)行，這樣能讓決策更為周全。
一位行業(yè)人士曾告訴《財(cái)經(jīng)》記者，回顧“圈子”事件，其問題之一是未在第一時(shí)間叫停此事，而是讓事件持續(xù)發(fā)酵了兩天。
倪行軍坦言，剛成立班委時(shí)，他們最擔(dān)心的問題就是集體決策是否會(huì)拖累決策效率，像歐洲某些國(guó)家的議會(huì)制一樣，一條鐵路30年造不下去。
支付寶班委會(huì)的第一次會(huì)議，就是討論如何作集體決策。他們首先確立了支付寶的價(jià)值觀：三要三不要。
從業(yè)務(wù)層面來(lái)說(shuō)，其“三要”是：要把選擇權(quán)交給用戶和客戶；要只做別人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情；要讓數(shù)據(jù)成為決策的主要依據(jù)。業(yè)務(wù)“三不要”是：不要以犧牲信任感安全感為條件（強(qiáng)調(diào)對(duì)用戶隱私信息、虛擬資產(chǎn)乃至頭像昵稱的保護(hù)）；不要上帝視角；不要沒有取舍。
在業(yè)務(wù)上，支付寶正趨于保守與考慮周全，例如在“年度賬單”這個(gè)產(chǎn)品中，產(chǎn)品經(jīng)理最開始報(bào)上來(lái)一個(gè)方案，打算展示“支付寶上關(guān)系最密切的三個(gè)人”。
這一欄目的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是基于轉(zhuǎn)賬、打賞的頻繁度，但支付寶考慮到萬(wàn)一這三個(gè)人中沒有自己的丈夫或妻子，引起家庭矛盾怎么辦，于是這一欄目被去掉了。還有一個(gè)細(xì)節(jié)是“2016年你的第一筆轉(zhuǎn)賬”和“數(shù)額最大的一筆轉(zhuǎn)賬”，也都被去掉了，因?yàn)檫@些涉及到一個(gè)具體的人和金額，必須要考慮用戶的隱私。
在管理層面，班委會(huì)也確立了“三不要”：不要議而不決、決而不行、只決一半（要有清晰的、可執(zhí)行的決策結(jié)果）；不貼標(biāo)簽，不輕易劃等號(hào)；傾聽完全，不隨意打斷，形成共識(shí)而不是只靠說(shuō)服（要形成全體共識(shí)，不設(shè)立投票制）。
從兩個(gè)多月的運(yùn)行情況來(lái)看，支付寶班委成員認(rèn)為磨合的情況良好。
首先，班委沒有投票制度，必須全體形成共識(shí)，而不是多數(shù)票壓過少數(shù)票。如果無(wú)法形成共識(shí)，那說(shuō)明這項(xiàng)業(yè)務(wù)還需要重新梳理。投票很容易導(dǎo)致兩極分化，當(dāng)高管們真的因?yàn)槟稠?xiàng)決策達(dá)不成一致的時(shí)候，會(huì)由班長(zhǎng)拍板。目前，支付寶還沒有出現(xiàn)需要班長(zhǎng)拍板的爭(zhēng)議性問題。
一位阿里公司人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)，天貓的班委制目前運(yùn)作了很久，也只有極少數(shù)情況需要班長(zhǎng)出面拍板，即便雙十一這種牽扯面極廣的事件，也幾乎沒有需要班長(zhǎng)拍板的情況。
第二，從決策層面來(lái)看，集體決策確實(shí)導(dǎo)致流程比以前多了一些環(huán)節(jié)，但好處是決策之后的執(zhí)行，效率會(huì)快很多。而以前一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者拍板決定的決策，在執(zhí)行時(shí)不一定理解得很好，這導(dǎo)致中間有大量的反復(fù)，影響執(zhí)行效率。
目前在支付寶班委制所作的決策中，例如是否要繼續(xù)春晚合作、是否要繼續(xù)紅包大戰(zhàn)、五?？ǖ恼{(diào)整等等，其決策時(shí)長(zhǎng)一般不超過一天。以“五福紅包”為例，這項(xiàng)活動(dòng)總經(jīng)費(fèi)超過2億元，并且后來(lái)支付寶又追加了經(jīng)費(fèi)?！笆欠褚渝X”，這個(gè)決策經(jīng)過了班委們一個(gè)下午的電話會(huì)議討論，然后向班長(zhǎng)匯報(bào)，便通過了。
在常規(guī)的總裁負(fù)責(zé)制下，例如“五福紅包”這一活動(dòng)，歸屬于支付寶的會(huì)員業(yè)務(wù)部門，如果想追加經(jīng)費(fèi)，需要業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人與總裁直接互動(dòng)，最終由總裁決定。所以這樣的體系下，各事業(yè)部之間，較少有聯(lián)動(dòng)，割裂感較強(qiáng)。在一個(gè)決策中，主要取決于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和總裁的討論，以及他們對(duì)這些問題所思考的深度。
而在班委制下，由各個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人橫向集合成為一個(gè)集體，來(lái)作集體決策。一是可以由其他事業(yè)部負(fù)責(zé)人幫助完善每一個(gè)議題，二是某些業(yè)務(wù)，例如“五?？ā?，很需要和其他事業(yè)部的整合聯(lián)動(dòng)，這種好處在今年的活動(dòng)中就有體現(xiàn)。
倪行軍表示，螞蟻金服集團(tuán)下面的其他事業(yè)群，在未來(lái)發(fā)展到一定體量的時(shí)候，也會(huì)考慮引入班委制。
放棄社交
面對(duì)壓力，支付寶開啟了全公司的集體反思?！把巯潞芏嗳伺袛嘁患一ヂ?lián)網(wǎng)公司前途的標(biāo)準(zhǔn)，似乎都愛用‘高頻’、‘社交’等維度，沒有‘高頻’、‘社交’的公司是不是就不活了呢？”倪行軍表示。
一位風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的投資經(jīng)理表示，高頻打低頻是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展定律之一，也是此前被驗(yàn)證成功的商業(yè)模型。微信依托基礎(chǔ)信息交流的高頻，遠(yuǎn)高于電商和線下購(gòu)物的頻次，目前處于“高頻”的頂端。目前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爭(zhēng)奪已經(jīng)接近尾聲，下一輪大機(jī)會(huì)需要等待新的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和新的網(wǎng)絡(luò)場(chǎng)景興起。
此前，支付寶希望通過高頻功能“口碑”和“朋友”提升用戶使用頻次。據(jù)中金公司數(shù)據(jù)，如果對(duì)標(biāo)當(dāng)前微信、大眾點(diǎn)評(píng)、微博人均單日使用時(shí)長(zhǎng)約81.5分鐘、約10.5分鐘、約31.3分鐘，相比之下支付寶約6.4分鐘的人均單日使用時(shí)長(zhǎng)較低。并且，25%的用戶每天打開微信超過30次，55%的用戶每天超過10次，微信紅包已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)重要的社交工具之一。
一位京東金融的產(chǎn)品經(jīng)理向《財(cái)經(jīng)》記者表示，微信支付把易用性做到極致，用戶使用起來(lái)非常簡(jiǎn)潔清晰，這一點(diǎn)也使得微信在紅包大戰(zhàn)和線下推廣中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。而支付寶之前把一些剛需產(chǎn)品藏的太深，比如余額寶和賬單功能，這導(dǎo)致不少用戶覺得支付寶不好用了。
對(duì)此，支付寶一位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人表示，對(duì)于賬單放在第幾屏的問題，從業(yè)務(wù)架構(gòu)層面它不適合在第一屏，但我們調(diào)整時(shí)的確沒有考慮到用戶習(xí)慣的積累問題。支付寶空間就那么大，老產(chǎn)品要更新?lián)Q代，新產(chǎn)品要推出，這里面需要很好的平衡，我們從賬單、余額、余額寶的擺放位置學(xué)到了很多經(jīng)驗(yàn)。未來(lái)，支付寶會(huì)給用戶一定的選擇權(quán)，讓用戶可以卸載一些不喜歡或不常用的功能。